一流管理只讲常识(3)

2.员工也许可以无私奋斗，企业不可能让奋斗者没有回报

亚当·斯密说：人的本性就是追求个人利益；我们的晚餐并非来自屠夫、酿酒师或是面包师的恩惠，而是来自他们对自身利益的特别关注。

员工也许可以无私奋斗，企业不可能让奋斗者没有回报。

《华为基本法》第八条这写道：

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

任正非一直要求不能让“雷锋”吃亏，坚持对事负责，而不是唯上。

只有以奋斗者为本，让奋斗者不吃亏，奋斗者才更愿意与企业同行。

吴春波说，奋斗者就是火车头，企业必须要给火车头加满油。“所有的利益都来自于公司的发展，公司的发展都有我份，公司发展在我的财富上也有体现。”

员工和企业，需要建立一种信任，这种信任就是我好好干，公司不会让我吃亏。

想培养狼性的团队，却整天喂它吃草，狼也会变成羊。

现在很多企业单单要求员工奋斗，但是却没有做到让奋斗者不吃亏。不给奋斗者加油，不给火车头加油，还想让他们拉车，不可能。

华为是怎么做到让奋斗者不吃亏的？

乔布斯有句名言叫“宁做海盗，不做海军”，因为海盗是自食其力，多劳多得；海军是靠政府拨款。华为的分配方式，就特别像“海盗”式的分配。

海盗的激励，讲究及时性，必须当时兑现，在华为，业绩做得好，都是一次性奖励，比如华为的手机业务，你必须承诺利润，第二年公司根据你完成的利润配置人、配置干部、增加研发投入。

利润也是内部交易制，新业务做得好，会给业务团队作奖励，但是是一次性奖励，作为特别奖金，这个是事后决定的奖励，不是华为的年终奖励。

同时，也要多元化激励，奖金只是一方面，干得好的还有荣誉奖励，金牌员工、明日之星，有单独和任老板合影的精神表彰，也有法国造币厂定制的奖杯。

这些还不够，华为还有员工持股，华为员工持有了接近99%的股份，股份的回报主要有两个途径：股票的增值、年度的分红。

公司法规定上市最多只能有200个个人股东，员工持股还要自己花钱买，华为有接近10万人持股（华为公司就两个股东，一个是任正非，一个是员工代持的工会），是全世界最大的员工持股公司。

华为有一套完善的“分赃”机制，这套机制有三个核心：

（1）价值创造：调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素，激活要素。

（2）价值评价：评价是什么？干得好、干得坏，要评一评。奋斗者不是自封的，也不是上级指定的，而是由制度评价的。

（3）价值分配：给干得好的人、奋斗者多发，叫激励，给干得一般的人发合适的，叫回报，给那些干得不好的少发，这就叫约束。

世间自有公道、付出终有回报。说到不如做到，要做就做更好。

这套机制，吴春波概括起来就是四个字：论功行赏。

这也是华为人力资源的核心——全力创造价值（功）、科学评价价值（论）、合理分配价值（赏）。

华为人力资源管理体系的打造，应该是从1997年的这篇文章——《全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值》开始的。

在这篇文章里，吴春波提出了一个人力资源管理理念：人力资源管理体系的构建要从价值创造、价值评价、价值分配开始。

对于人力资源管理，有几个问题必须要谈：选人、育人、用人、留人。其中前两点尤其值得我们关注。

华为选什么样的人？

校招占很大的比例。从学校招聘的员工，学历高、素质高，容易认同文化，对第一家用人单位有感恩的心理。但是，从学校找的人不是拿来就能用的，这要求企业建立和完善培训体系，比较费时费力。

华为怎么育人？

“训战结合”是华为提出来的。课堂培训和实战相结合。

与一些企业培训不同的是，华为的课程都是收费的。华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂教授效果好很多，受训人员的重视程度也不一样。

今天，在《华为人力资源管理纲要2.0》写着这样一句话：

人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。